Capital + activo
Una parte aporta recursos financieros y otra un activo sobre el que puede desarrollarse la operación.
JOINT VENTURE · COINVERSIÓN
Una alianza empieza
definiendo cómo termina.
Cuando dos o más partes combinan capital, activos, conocimiento o capacidad operativa, la estructura debe definir desde el principio aportaciones, gobierno, riesgos y salida.
Evaluar una propuesta de alianza →
Las aportaciones, el gobierno, la protección y la salida deben definirse antes de comprometer recursos.
Combinar capacidades
Cuando ninguna de las partes aporta por sí sola todo lo que necesita la operación.
Una joint venture puede permitir ejecutar oportunidades que requieren recursos o capacidades complementarias.
Su valor no depende únicamente de que exista una oportunidad, sino de que las aportaciones y los intereses de las partes puedan organizarse de forma coherente.
Capital + operador
Una parte financia y otra aporta conocimiento, equipo o capacidad de ejecución.
Empresa + especialista
Una compañía incorpora capacidad técnica o sectorial externa para desarrollar una oportunidad concreta.
Propietario + inversor
Un titular aporta el activo mientras otra parte incorpora capital o recursos para desarrollar una estrategia conjunta.
Antes de asociarse
La oportunidad puede ser buena y el socio equivocado.
Antes de diseñar una alianza es necesario analizar no solo el proyecto, sino también la capacidad real de cada parte para cumplir lo que está ofreciendo.
Capacidad
Qué recursos y competencias puede aportar realmente cada parte.
Antecedentes
Experiencia y capacidad demostrable relacionadas con la operación cuando exista información verificable.
Recursos
Capital, equipo, activos, conocimiento o estructura disponibles.
Intereses
Qué espera obtener cada parte y durante qué horizonte.
Conflictos
Qué situaciones podrían generar intereses incompatibles durante la operación.
Qué aporta cada parte
No todo lo que se aporta se mide en dinero.
Una estructura clara debe identificar qué entrega cada participante y cómo se valora esa aportación dentro de la operación.
Capital
Recursos financieros comprometidos.
Activo
Inmuebles, empresas, derechos u otros recursos aportados.
Trabajo
Capacidad de gestión o ejecución necesaria para desarrollar la operación.
Know-how
Conocimiento técnico, sectorial o estratégico.
Red
Acceso a relaciones comerciales, proveedores, clientes o especialistas relevantes.
Financiación
Capacidad para obtener o estructurar recursos financieros cuando corresponda.
Quién decide
Compartir capital exige compartir reglas.
Una alianza puede funcionar mientras todos estén de acuerdo. La verdadera prueba de la estructura aparece cuando existen decisiones difíciles, resultados distintos a los previstos o intereses divergentes.
Mayorías
Qué decisiones pueden adoptarse de manera ordinaria.
Decisiones reservadas
Qué materias necesitan un nivel de aprobación superior.
Información
Qué información debe recibir cada parte y con qué frecuencia.
Bloqueos
Qué ocurre cuando no existe acuerdo.
Control
Qué capacidad de supervisión y decisión mantiene cada participante.
Protección
El optimismo inicial no sustituye a una estructura de riesgos.
Una buena estructura debe contemplar qué ocurre cuando una de las partes incumple, aparece una necesidad adicional de financiación o la evolución de la operación se aleja del escenario previsto.
Responsabilidades
Qué obligaciones asume cada parte.
Incumplimiento
Qué mecanismos se activan si alguien no cumple los compromisos asumidos.
Financiación
Cómo se resuelven futuras necesidades de capital.
Garantías
Qué protecciones pueden establecerse cuando resulten necesarias y viables.
Riesgos
Qué circunstancias pueden deteriorar la economía o el gobierno de la operación.
Antes de entrar
Una alianza empieza definiendo cómo puede terminar.
La salida no debe estudiarse únicamente cuando aparecen problemas.
Definirla desde el inicio permite comprender qué alternativas existirán si el proyecto tiene éxito, si cambia el interés de una de las partes o si la relación deja de funcionar.
Venta
Transmisión conjunta o individual cuando la estructura lo permita.
Compra entre socios
Mecanismos que permitan que una parte adquiera la posición de otra.
Entrada de tercero
Incorporación de un nuevo inversor o comprador cuando proceda.
Hitos
Eventos que pueden activar determinadas decisiones.
Liquidación
Reglas aplicables cuando la operación deba cerrarse.
Método Líderes
Primero verificar el encaje.
Después negociar la estructura.
- 01
Encaje
Determinar qué necesita cada parte y qué justifica trabajar conjuntamente.
- 02
Documentos
Verificar activos, capacidades y condiciones relevantes.
- 03
Escenarios
Analizar cómo cambia la operación bajo diferentes resultados.
- 04
Estructura
Definir aportaciones, gobierno, protección y salida.
- 05
Decisión
Avanzar, renegociar condiciones o no ejecutar.
Análisis · Negociación · Protección
Una alianza necesita algo más que un acuerdo económico.
La estructuración puede exigir análisis económico, negociación empresarial y revisión jurídica coordinados.
Líderes Inversores
Análisis económico, escenarios y estructura.
Líderes Asociados
Empresa, especialistas, negociación y ejecución.
Líderes Abogados
Contratos, gobierno, garantías, riesgos y protección.
Preguntas frecuentes
Preguntas sobre joint venture y coinversión.
01¿Una joint venture implica crear siempre una nueva sociedad?+
No necesariamente. La estructura concreta depende de las partes, el activo, el objetivo y las condiciones de la operación. La forma jurídica debe definirse según el caso.
02¿Todas las partes tienen que aportar el mismo capital?+
No. Las aportaciones pueden ser distintas y no necesariamente consisten únicamente en dinero. Pueden incluir activos, capacidad operativa, conocimiento u otros recursos.
03¿Por qué es importante definir la salida desde el principio?+
Porque las circunstancias y los intereses pueden cambiar. Establecer mecanismos de salida reduce incertidumbre y facilita gestionar escenarios que inicialmente pueden parecer improbables.
04¿Qué ocurre si las partes no se ponen de acuerdo sobre una decisión importante?+
La estructura de gobierno debería prever mecanismos para decisiones reservadas, bloqueos y resolución de determinadas situaciones antes de que aparezcan.
05¿Puede concluirse que es mejor no asociarse?+
Sí. Si las aportaciones, los intereses, el gobierno o los riesgos no pueden alinearse adecuadamente, no ejecutar la alianza puede ser la decisión más prudente.
Una buena oportunidad necesita también una estructura que pueda sobrevivir a los desacuerdos.
Explique brevemente qué aporta cada parte y qué proyecto u operación están valorando desarrollar conjuntamente.