Liquidez
Cuando la actividad puede ser viable pero la tesorería disponible no permite sostener correctamente la operación.
EMPRESAS · SITUACIONES ESPECIALES
Comprar barato no corrige
una estructura inviable.
Estudiamos empresa, deuda, socios, contratos, activos y capacidad de continuidad antes de plantear una operación.
Evaluar una situación empresarial →
La empresa debe comprenderse desde sus cuentas, activos, contratos y capacidad de continuidad.
Situaciones
Cuando el problema no puede entenderse mirando únicamente las cuentas.
Una empresa puede tener activos, clientes, conocimiento o capacidad operativa y, al mismo tiempo, encontrarse condicionada por deuda, liquidez, conflictos societarios o una estructura que dificulta su continuidad.
Antes de plantear una inversión, adquisición o reestructuración es necesario distinguir qué parte del negocio genera valor y qué parte concentra el riesgo.
Relevo
Cuando accionistas, fundadores o gestores necesitan estudiar alternativas para garantizar continuidad o transición.
Conflicto societario
Cuando las diferencias entre socios afectan decisiones, inversión, gobierno o capacidad de ejecutar una salida.
Deuda
Cuando la estructura financiera condiciona la continuidad, la inversión o el valor real de la empresa.
Activos infrautilizados
Cuando existen inmuebles, unidades, recursos o capacidades que pueden tener un valor distinto dentro de una estructura alternativa.
Necesidad de socio
Cuando se necesita incorporar capital, capacidad operativa, conocimiento o acceso a nuevos recursos.
Reestructuración
Cuando la continuidad requiere modificar deuda, activos, organización, capital o relaciones entre las partes.
Unidad productiva
Cuando una parte operativa del negocio puede tener sentido económico incluso si la estructura general atraviesa dificultades.
Antes de estructurar
Entender la empresa antes de decidir qué hacer con ella.
Una situación especial no se analiza únicamente mediante una valoración. Es necesario comprender cómo funciona la compañía, dónde genera caja, qué obligaciones condicionan su continuidad y qué riesgos pueden trasladarse a una nueva estructura.
Cuentas
Ingresos, márgenes, resultados, activos, pasivos y evolución económica.
Tesorería
Capacidad real para atender pagos y sostener la actividad.
Deuda
Importes, vencimientos, garantías, coste financiero y condicionantes.
Contratos
Compromisos relevantes con clientes, proveedores, arrendadores, financiadores u otras partes.
Clientes
Concentración, recurrencia, dependencia y calidad de los ingresos.
Proveedores
Relaciones críticas capaces de afectar continuidad, costes o producción.
Plantilla
Dimensión, estructura, costes y funciones relevantes para la continuidad.
Licencias
Permisos, autorizaciones o requisitos necesarios para desarrollar la actividad cuando correspondan.
Litigios
Conflictos o contingencias capaces de generar impacto económico o jurídico.
Activos
Inmuebles, maquinaria, participaciones, propiedad intelectual u otros recursos capaces de condicionar el valor de la operación.
No existe una única salida
La solución puede no ser comprar la empresa completa.
Una situación compleja puede admitir distintas estructuras. El objetivo es comparar alternativas y entender qué riesgos, capital y capacidad de ejecución exige cada una.
Compra
Adquisición total cuando el conjunto de la empresa justifica la operación.
Participación
Entrada parcial cuando tiene sentido compartir capital, gobierno y evolución futura.
Financiación con garantías
Cuando proceda y la estructura económica permita plantear financiación adecuadamente protegida.
Joint venture
Cuando una alianza permite combinar empresa, capital, activos o capacidad operativa.
Reestructuración
Cuando modificar deuda, activos, organización o capital puede recuperar viabilidad.
Búsqueda de tercero
Cuando la mejor alternativa puede ser incorporar un comprador, socio, financiador u operador distinto.
Método Líderes
Primero entender.
Después estructurar.
- 01
Encaje
Definimos qué problema se intenta resolver y qué resultado tendría sentido.
- 02
Documentos
Revisamos la información disponible y determinamos qué debe verificarse.
- 03
Escenarios
Comparamos distintas alternativas y sus principales consecuencias.
- 04
Estructura
Definimos cómo pueden organizarse precio, deuda, capital, gobierno, garantías y salida.
- 05
Decisión
Avanzar, condicionar, reestructurar o no ejecutar.
De la empresa a la operación
El valor depende también de cómo se estructura.
Dos operaciones sobre la misma empresa pueden tener perfiles de riesgo completamente diferentes dependiendo de cómo se distribuyan deuda, capital, garantías, control y responsabilidades.
Precio
Qué se paga y qué condiciones justifican ese importe.
Deuda
Qué obligaciones permanecen, se refinancian o deben resolverse.
Garantías
Qué mecanismos protegen a las distintas partes cuando corresponda.
Gobierno
Quién decide, cómo se toman decisiones y qué materias requieren mayorías especiales.
Continuidad
Qué recursos, clientes, personas o capacidades deben mantenerse para que el negocio siga funcionando.
Salida
Qué alternativas existirán si las circunstancias cambian o se cumplen determinados objetivos.
Una operación · Tres capacidades
Las cifras son solo una parte de la situación.
Las situaciones empresariales complejas pueden necesitar análisis económico, conocimiento operativo y revisión jurídica coordinados.
Líderes Inversores
Análisis económico, valoración, escenarios y estructura.
Líderes Asociados
Empresa, activos, especialistas, negociación y capacidad de ejecución.
Líderes Abogados
Due diligence jurídica, contratos, garantías, riesgos y protección.
Preguntas frecuentes
Preguntas sobre situaciones empresariales especiales.
01¿Trabajan únicamente con empresas que atraviesan dificultades financieras?+
No. Una situación especial también puede surgir por relevo, conflicto societario, necesidad de socio, activos infrautilizados o decisiones estratégicas que requieren una estructura diferente.
02¿El análisis implica necesariamente comprar la empresa?+
No. La adquisición es únicamente una de las alternativas posibles. Dependiendo de la situación pueden estudiarse participación, joint venture, reestructuración, financiación u otras opciones.
03¿Puede una empresa ser viable aunque tenga problemas de liquidez?+
Sí. Liquidez y viabilidad económica no son exactamente lo mismo. El análisis debe distinguir un problema temporal de caja de un problema estructural del negocio.
04¿Qué ocurre si la información disponible es incompleta?+
La falta de información forma parte del riesgo. Antes de avanzar debe identificarse qué información está confirmada, cuál falta y qué efecto tendría no poder verificarla.
05¿Puede el análisis concluir que no tiene sentido continuar?+
Sí. Evitar una estructura inviable es también un resultado válido del proceso.
Una situación compleja empieza por entender qué parte sigue teniendo sentido.
Explique brevemente la empresa, su situación actual y qué alternativa está valorando.